VERTRAUEN UND PSYCHOLOGISCHE SICHERHEIT – Teil 3.

Ob sich die Teammitglieder psychologisch sicher fühlen, wirkt sich stark auf die Leistung des Teams aus, denn es bildet die Grundlage für Innovation, Motivation, Engagement und Kreativität.

• Teil 1: Vertrauen
• Teil 2: Psychologische Sicherheit
• Teil 3: Teamleistung

Teil 3: Teamleistung

Amy Edmondson erklärt in ihrem Buch „The Fearless Organization“, welchen Einfluss psychologische Sicherheit in Kombination mit Verantwortung und Motivation hat und welche Leistungen dementsprechend zu erwarten sind.

Auf einem Spektrum – von wenig Spannung bis zu viel Spannung in einem Team – lassen sich der Leistungsanspruch und das notwendige Maß an Vertrauen gut darstellen. Wenn es im Team keine oder nur geringe Spannungen gibt, werden Konflikte vermieden oder impulsive Ad-hoc-Konflikte, die vielleicht schon lange unter der Oberfläche gegärt haben. In dieser Apathie und Komfortzone erbringt das Team schlechte Leistungen und hat ein geringes Konfliktniveau. Mit einem hohen Maß an Vertrauen können Spannungen genutzt werden, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Kreative Spannung – zum Beispiel das Nebeneinanderstellen verschiedener Perspektiven – kann zu neuen Erkenntnissen führen. In einem sicheren Umfeld wird nach den Ursachen von Fehlern gesucht und nicht nach den Schuldigen, um aus ihnen zu lernen. In Teams mit hohen Spannungen und wenig Vertrauen kommt es zu unproduktiven Konflikten, Handlungsunfähigkeit oder gar Vertrauensverlust. Projekte können in eine Situation manövriert werden, aus der man nicht mehr herauskommt, bis hin zum Scheitern des Projekts oder einzelner Aktionen. In dieser Angstzone nimmt die Teamleistung ab und die Kosten für Probleme steigen. Nur Vertrauen ermöglicht Spitzenleistungen, denn nur hier kann ein hoher Leistungsstandard bei gleichzeitiger Nachhaltigkeit gewährleistet werden.

Möchten Sie sich und Ihr Team in diesem Spektrum einschätzen? Beantworten Sie dann die folgenden Fragen, um loszulegen.

In Teams mit hoher psychologischer Sicherheit herrscht ein Klima, in dem unterschiedliche Perspektiven geschätzt werden. Die Teammitglieder gehen in einer integrativen, vertrauensvollen und respektvollen Atmosphäre miteinander um, in der niemand Angst hat, Fehler zuzugeben. Die Teammitglieder sprechen offen über ihre Gefühle und Bedürfnisse und bauen starke persönliche Beziehungen zueinander auf. Die Atmosphäre ist geprägt von gegenseitigem Feedback und Wertschätzung für Maßnahmen, Fortschritte und/oder Ergebnisse. Es gibt klare Verfahren und Rituale für den Umgang mit Konflikten im Team und klare Verhaltenserwartungen untereinander. Dabei geht es darum, auszuhandeln, welche Werte dem Team wichtig sind und wie sich dies in den Verhaltensweisen widerspiegelt, d.h. eine gemeinsame Entwicklung einer Teamkultur und -identität.

Psychologische Sicherheit empfindet jeder Mensch im Alltag, wenn er keine Ablehnung, Ignoranz oder Erniedrigung befürchten muss, wenn er eine Frage stellt, eine Idee teilt, ein Anliegen äußert oder einen Fehler macht. In Teamsitzungen hängt die Redezeit nicht vom Status ab, sondern von der Perspektive, die eingebracht wird, und so wird deutlich, wie die Unterschiede im Team geschätzt werden. Das Team zeigt Verständnis füreinander, auch wenn es möglich ist, die Sache zu bestreiten.

Die Verantwortung für die Schaffung psychologischer Sicherheit liegt bei jedem einzelnen Teammitglied. Dazu gehören neben vielen individuellen vertrauensvollen Beziehungen im Team auch Inklusion und Sensibilität in ihren verschiedenen Ausprägungen. Die Sensibilität für sich selbst, andere und den Kontext wirkt sich positiv auf die Dynamik sozialer Interaktionen aus und ist ein integrativer Aspekt der Teamzugehörigkeit. Die Wahrnehmung und Regulierung von Emotionen bei sich selbst und in zwischenmenschlichen Beziehungen wird als emotionale Intelligenz bezeichnet.

… ist die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu spüren und ihre Ursprünge zu verstehen. Je besser wir die Ursachen unserer Gefühle verstehen, desto besser können wir darauf reagieren und unsere Bedürfnisse artikulieren. Es geht um die Wahrnehmung und Akzeptanz der eigenen Emotionen, um sie zu artikulieren und zu regulieren. Dies fördert die Authentizität, wenn die Menschen sich ermutigt fühlen, sie selbst zu sein und sich bei der Arbeit auszudrücken. Selbstmitgefühl und Selbstwertgefühl sind unterstützende Haltungen für die Selbstsensibilität.

Was Sie tun können:

… ist die Fähigkeit, die Gefühle, Gedanken und Erfahrungen des anderen (entweder in der Vergangenheit oder in der Gegenwart) zu verstehen, sich ihrer bewusst zu sein und sie stellvertretend mitzuerleben, ohne dass sie auf objektiv explizite Weise vollständig mitgeteilt werden. Außerdem sollte man die Auswirkungen des eigenen Handelns auf andere erkennen (z. B. wenn ein Kollege sich konzentrieren muss und sich bewusst ist, dass eine laute Diskussion im selben Raum stören kann, und deshalb in einen anderen Raum geht). Soziale Sensibilität bezieht sich auf andere und fördert die Zugehörigkeit, wenn sich der Einzelne bei der Arbeit mit anderen verbunden fühlt. Zur Akzeptanz gehören die Wertschätzung der Mitarbeiter, die Integration und die Vielfalt.

Was Sie tun können:

… (z.B. in Bezug auf die Situation oder die Organisation) ist die Fähigkeit, nicht nur die Selbst- und Teamebene zu verstehen, sondern auch den Kontext, in dem die Situation stattfindet, z.B. ein kritisches Gespräch im Großraumbüro nicht zu führen oder ähnliche Muster in der Gruppe auch in der Organisation zu sehen.

Was Sie tun können: